■2001年から2002年にかけて、椿本チエインは大阪市鶴見区にあった工場を京田辺市に移した。
■２つの工場を同時に稼動させながら生産拠点を移動させるというのはかなりの難事業で、移転に１年を要し、納期は乱れ、600人の社員は疲労困憊し、業績が悪化した。その間に世間は余分なものは買わない、今要るものだけ購入するという時代に変わり、ユーザーの納期への要求が強くなった。
■チェーンはもともと大量の部品を在庫しておき、注文に応じてそれをつなぎ合わせるという商売だったが、部品在庫をゼロに近づけ要るものを要るときに要るだけ作るセル生産体制にしなければ世間の動きに対応できない。
■鍵になるのは社員の改善意識である。１人ひとりがムダゼロに向け気持ちをひとつにしてはじめてセル生産は可能になる。
■改善どころではないという管理監督者を説得し、バブル崩壊以後停滞していた改善活動の再構築が図られた。年１人当たり0.9件の改善提案を12件にまで伸ばすことを目標に再始動を図り、職制主導のセル生産活動と並行して５Ｓの徹底、作業のムダ排除、不良撲滅に取り組み、改善発表会を重ねた。
■2006年7月にはようやく提案１人月1件を達成。各職場はそれぞれの改善実績をアピールする掲示物であふれ、セル生産は軌道に乗り、在庫圧縮とリードタイム短縮が進んでいるという。
●本文 → tsubakimoto.pdf
●椿本チェーンのURL → https://www.tsubakimoto.jp/
●掲載先 → ポジティブ 2007年02月号
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「仕事の事典」の関連事例
●個人目標を設定する
→http://www.souisha.com/jirei12/1202.html#02
●セル生産に向けて改善活動を展開する
→http://www.souisha.com/jirei12/1204a.html#05