絵で見る創意くふう事典  》 第14章 社会  》 C使命感を持って事業創出する
 
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組織‐1404 C使命感を持って事業創出する BACK


 このページの掲載事例→          ●140401 ファッションの魅力を追求し続ける  
 ●140402 運転とともに感謝の心を学ばせる
 ●140403 花文化を創造する  
 ●140404   
 ●140405  
 ●140406  
 
【140401】 ファッションの魅力を追求し続ける  


■クロスカンパニーの石川康晴社長は、14歳のときファッションの魅力にとりつかれてファッションビルに通い詰めた。「そんなに好きだったら、洋服屋をやればいいのに」アパレル店の店員からそう言われ、「ああそうか。自分はそのために生まれてきたのだ」と思うようになった。以来、自分の店を持つことと経営者になることにすべてのエネルギーを注いできた。

■社会人となって紳士服の販売会社に入った。右肩上がりの拡大戦略をとり続けてきた会社で、それを現場で支えるために昼も夜もなく働き、ちょっとやそっとではめげない精神力が身についたという。3年が経過して上司から「店長にならないか」と言われたとき、それが卒業のきっかけと閃いて会社を辞め、岡山市内のビルの一角に4坪の店を開いた。23歳のときのことである。

■石川さんは「身の丈」ということを大事にしている。先輩には借金して華やかな店を出す人もいたが、自分は無理をせずに身の丈に合った堅実な商いをこころがけたという。最初に立地の悪い小さな店をオープンした。わざわざ足を運んでくれたお客様に、商品の付加価値だけでなく、店のイメージ、接客する自分自身の価値を感じてもらえるような接客を心がけた。

■自らヨーロッパを歩き回って、自分で吟味して仕入れた商品のひとつひとつについて、この商品はフランスの誰々というデザイナーの作品で、その人はこんな経歴を持ち、こんな作品を作る人で、その商品にはこんな素材が使われていて、どんな特徴があるか、どんなものと組み合わせるとよいか…など、ファッション雑誌にも載っていない自分だけの知識とファッション観、ひとつひとつの商品への思い入れを熱く語った。

■それが顧客の心をとらえ、売上は順調に伸びた。8ヵ月後には自分1人では手が回らなくなり、人を雇い入れようと決め、社会保険に加入するために個人事業を会社組織に改めた。

取材先 クロスカンパニー(tanbouki 066
取材 2008/04/30
掲載 ポジティブ2008/0
本文 croscompany.pdf へのリンク

 ←クロスカンパニーの店舗
 
【140402】運転とともに感謝の心を学ばせる   


島根県のMランド益田校は合宿方式の自動車教習所で、普通車ATの場合で2週間滞在して運転を学ぶ。

■そのためだけに2週間滞在してもらうのはもったいないとして、ここには宿泊施設、飲食施設、コンビニ、テニスコート、ゴルフ練習場、美術ギャラリーなどがある。

■さらに、ここでの生活にはいくつかのルールがある。ひとつは必ず挨拶しましょうというもの。もうひとつは、「Mマネー」という地域通貨を使うこと。校内清掃やトイレ清掃、教習車の洗車などのボランティア活動をしたり、誰かに親切にされたときにサンキューレターを書いたり、改善提案を書けば「Mマネー」が貰え、それで様々なものやサービスを買うことができる。

■ねらいは、運転教習とともにこれらを通じて、生徒たちに、交通安全や人へいたわりの気持ち、奉仕の心、感謝の心など、人生において大切な何かを学んでもらうことにある。

■ここでの「感動」は与えられるものではなく、自分たちで掴み取る。ほとんどの卒業生たちは自分たちなりにそれを掴み取り、2週間後には大きな感動とともに卒業していく。

取材先 Mランド益田校

取材  2010/10/29
掲載  リーダーシップ2011/01
本文  
mland.pdf へのリンク

 
↑Mランド内の挨拶と清掃奉仕 
 
【140403】花文化を創造する   


■花卉販売会社、ジャパン・フラワー・コーポレーションの社長、松村吉彰さんは、3歳とき交通事故で生死の境をさまよった。医者が見放すほどの重体で水も受け付けなかった。このとき乳飲み子だった弟がいて、母親が張っていた乳を松村さんに含ませるとはじめてゴクンと飲み、奇跡的に命を長らえた。母と弟がいなかったら自分の命はなかった。この命を何に使うべきか、少年の頃からそのことを考えるようになったと言う。
 

■高校卒業後、青果商での丁稚奉公を経て、自分で花屋を始め、それが軌道に乗り、会社は次第に大きくなった。だがあるとき、せっかく雇い入れた従業員が次々辞めていった。順風満帆が続いた後のはじめての躓きだった。家に帰ると、奥さんが売れ残った花を活けてくれていた。それを見ながら、次の様に思ったと言う。 

■大勢が辞めていったのは、自分の中に従業員を「手段」と見る見方があったためだ。花の商売をしながら、花についても金儲けの手段としてしか見ていなかった。花は喋らないけれど、見ていると心が癒され、幸せな気持ちにさせてくれる。もう一度一からやりなおしてみようという勇気を与えてくれる。自分の仕事は、これをもっと多くの人に広げることではないか。そう気が付いたと言う。 

■こうして、「花文化創造企業をめざす」というジャパン・フラワー・コーポレーションの企業理念がこのとき生まれた。その正しさを確認するために、国内外で注目を浴びている花屋の社長に片っ端から面会を求め、その成功の秘訣を聞いた。海外に目を向けると、日本の花流通はかなり遅れていた。価格はく不安定である。人々の生活の奥深くにまで花を浸透させるためには、生産から販売まで自社で行なえる垂直モデルを作り上げる必要がある。 

■ジャパン・フラワー・コーポレーションはその後、胡蝶蘭の温室の生産拠点のグループ化、ベトナムに花の生産基地を保有、花の需要先開拓のためにフラワースクールを開講、2010年には阪急阪神ホールディングス傘下の「クリエィティブ阪急」の花事業部を買収し、全国第3位の花卉販売会社に躍進している。 

取材先 ジャパンフラワーコーポレーション
取材 2012/12/03
掲載 リーダーシップ2013/01
本文 hanamatsu.pdf へのリンク

 
↑「花まつ」の店舗(左)とベトナムの花生産基地
 
 【140404】   
 
【140405】   
 
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