■ウォルト・ディズニーは「すべての仕事はゲストのためにある」「すべてのゲストはVIPである」と言い、子どもから高齢者まで、肩書や立場に関係なく、使ってくれるお金の額に関わらず、すべてVIPとしてもてなすことを求めた。

■東京ディズニーリゾートでは、これに沿って、来園者を「ゲスト」、お世話に当たるスタッフを「キャスト」と呼び、ショップやレストラン店員も園内清掃係も、それぞれの担当業務の責任以前に「キャスト」として「ゲスト」に奉仕することを求めている。

■「毎日が初演」ともいう。やっている方は毎日同じことの繰り返しだが、ゲストは初めての人も多い。だから、毎日初演のつもりで、気持ちを新たに、それぞれの役割を演じなさいという意味である。

■ゲストの多くがリピーターである。「また来たい」と思わせるためにゲストの反応は常にモニタリングし、分析し、次々改善改革する。ウォルト・ディズニーは「ディズニーランドは永遠に完成しない」と言っている。

■東京ディズニーリゾートのキャスト２万人のうち１万7000人はパート・アルバイト。ゲストとして受けた感動が忘れられず、今度は自分が夢と感動を与えたいと思って入社した人たちである。彼らには３日間の教育が行われるが、その概要は次の通りである。

１日目：「すべての仕事はゲストのため」「すべてのゲストはVIP」「毎日が初演」の基本ポリシーを具体例を交えて解説する。

２日目：アトラクション部門、レストラン部門などの担当に分かれて、座学でSCSE（S＝Safety安全、C＝Courtesy礼儀正しさ、S＝Showショーの品質、E＝Efficiency効率）の行動基準を学ぶ。

３日目：先輩キャストについてOJT訓練を受け、その後は１人前のキャストとしてそれぞれの職場にデビューしていく。

取材先　オリエンタルランド
取材　2006/5/18
掲載先　ポジティブ　2006/08
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki013.html

［改善前］
�兜髄�野のクリーンサービス事業では、技能とCS（顧客満足）向上のために、現場社員には月1回上司が同行して現場で仕事の仕方、機器の使い方をOJT教育することになっていたが、部下が嫌がって、なかなか徹底できていなかった。

［改善後］
そこで、部下の賞与にOJT回数を反映させることにした。その結果、部下からのOJT希望が一挙に増え、部下の数を減らしてほしいという管理者が増えた。



取材先　武蔵野
取材　200２/09/13
掲載先　燃えよリーダー　2002/11
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki001.html

■新潟の印刷業、タカヨシの高橋春義社長は、外部の勉強会で学んだことやそこから自分で展開した考えを伝えるために「タカヨシ塾」を始めた。

■社員の中から希望者を集め、月に３回、始業前の６時から８時まで。２年間でメンバーを入れ替える。たとえば…
・著名な経営者の講話テープを聞き、それについてディスカッションする。
・その中で高橋さんが自分の考え方を述べ、塾生たちも意見を述べる。
それを繰り返す中で気持が通じ合うようになり、その後、この塾で育った中堅社員が自信をつけ、各事業分野が競い合うようにして業績を伸ばした。

取材先　タカヨシ
取材　2006/03/06
掲載先　ポジティブ　2006/05
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki009.html

■婦人アパレル企画販売業、クロスカンパニーの石川康晴社長は、製品の品質とともにそれを接客販売する人の品質を全国トップレベルにまで高めている。

■「人と製品の品質日本一」という品質方針をポスターにし、カードにして全員に配り、朝礼・終礼で唱和している。

■新入社員教育で、お辞儀の仕方、声の出し方、笑顔の作り方…などを教え、中途入社者には先輩社員がマンツーマンで指導するほか、接客技術を磨くために基本塾、練達塾というスキルアップ研修の機会がある。

■「ベストオブクロス」というロールプレイングコンテストを2006年から開催。社外から招いた女優さんにお客様役を演じてもらい、販売のロールプレイングを行う。そのときの応対を審査員が採点する。

■店舗予選、地区予選を勝ち抜いた20人で決勝。上位５人が表彰され、副賞として１人100万円のヨーロッパ研修旅行がプレゼントされる。富裕層と同じ遊びを経験し、富裕層の心をつかむ。

■部門マネジャーたちは、各地の店舗の優秀社員を集めて特訓しており、そのための交通費、宿泊費などの費用は莫大な金額になるが、これによって優れた接客応対技術が最短のスピードで全社員に浸透する。「コストと考えればとても出せる金額ではない。しかしこれは投資です。これによって社員の能力、お客様の満足度、店の価値、ブランドの価値を高めることができるのです」と石川社長は言う。



取材先　クロスカンパニー
取材　2008/04/30
掲載先　ポジティブ　2008/0７
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki066.html

■製造工程のかなりの部分が海外に移り、団塊世代の大量退職が始まったことで、高度の熟練技能が失われていくことを危惧したトップの指示により、セイコーエプソンは、2002年、技能教育の再構築のために「エプソンものづくり塾」をスタートさせた。

■技能道場、効率化道場、先端技術道場、設備保全道場などがあり、塾生は、新入社員、課題を持つ中堅社員、管理監督者、協力会社社員、さらに地域貢献の一環として長野県内の工業高校の先生らも含まれている。その塾生たちを、現代の名工、県の名工、エプソンの名工などのタイトルを持つ30人が指導に当たっている。

■指導に使われる機械は30〜60年前の古いタイプのもの。数値を入力するだけでものが出来上がる最近の機械とは違って、自分で材料をセットし、位置決めし、何度も調整しなければならない。そういう機械を使いこなすことで、加工プロセスが理解できるという。

■塾では技能五輪をめざす若手社員も育成する。一般採用とは別枠で採用された人たちで、通常5〜8年かかる技能を2年間で習得する。その2年間は教える方も教えられる方も真剣勝負で、先輩・後輩の人間関係の中で、あいさつ、服装、生活態度、目上の人を敬う心などを教え、厳しい訓練を経て、技能五輪メダルを目指す。メダリストたちは他の社員の目標となり、それが全体のレベルアップにつながると期待されている。

取材先　セイコーエプソン
取材　2007/06/01
掲載先　ポジティブ　2007/08
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki043.html

■その中で健常者たちは、自分が担当する仕事の一部、例えば書類のコピーや資料作成などの仕事を彼らに切り出して提供しており、就労困難者たちはそのようにして安定的な仕事のベースを持ち、空いた時間でシステムエンジニアの資格取得の勉強をしている。

■仕事を切り出すことで、健常者の手元には責任の重い、生産性の高い仕事が残る。そして、ハンディを克服した就労困難者もやがて同じように生産性の高い仕事を目指すようになる。

■１人ひとりに同じところに留まることを許さず、上へ上へと目指させるこの仕組みが、同社の成長を支える原動力となっていると、渡邉幸義社長は語っている。

取材先　アイエスエフネット
取材　2013/07/24
掲載先　リーダーシップ　2013/09
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki148.html

■山岡製作所（京都府城陽市）は金型製作の分野でトップクラスの技術・技能を持つ会社である。「失われた20年」の中で、同業者の多くが海外に移って行く中で、山岡祥二社長は国内に踏みとどまり、他の追随を許さない高品質の金型をつくり続けようと決意し、計画的に人を育て、その成果を確認できるシステムMOS（Management Of Skill、技能経営）を作り上げた。

■部長・課長８人で構成する教育推進委員会があり、職種ごと、職能段階ごとに必要な知識・技術・スキルを洗い出し、教育科目やOJT項目を設定。教育科目は現在約200科目。たとえば、KYT訓練、５Sの実践、安全衛生、QC教育、生産管理システム、組立要素、機械計測、ネジ締め付け作業、読図、工作機械、プレス機械、組立作業…。社内の担当者が社外講習会を受講し、自分で勉強し、テキストを作成、自ら講師となって他の社員を教える。

■OJTも計画的強制的に行われる。毎年４月に１人ひとりのスキルを上司が評価し、その後のOJT計画を策定。結果を記録する。

■教育訓練と並行して「マンパワーUP活動」を展開している。１人ひとりが１年間のテーマを決めて改善活動を行う。

取材先　山岡製作所
取材　2013/09/18
掲載先　リーダーシップ　2013/11
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki150.html

■ＩＳＯでは、品質保証や環境保全のためのルールや仕組みがきちんと機能していることを組織の内部で監査するよう要求している。清川メッキ工業（福井市）では、その内部監査を社員教育の場として利用している。

■当初、部課長が内部監査を担当していたが、現在は係長、主任および入社４〜５年目の職場リーダークラスから今後の管理職候補と目される人を部門長が指名する。

■指名された社員は社内の「内部監査講習」。そこでは、お客様の視点、社会の視点から内部監査することを学び、さらに、内部監査員の中でチームに分かれて質問事項を検討したり、チームごとに模擬審査を試みて監査の技法を学ぶ。

■内部監査の実施後には、内部監査員は被監査部門の部課長から監査員としての力量が評価される。そのとき評価の低かった者は次回以降、評価の高かった者とペアを組んで監査に当たり、力量の向上を図る。

取材先　清川メッキ工業
取材　2014/12/22
掲載先　リーダーシップ　2015/02
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki165.html  

■清川メッキ工業（福井市）ではＰＤＣＡではなくＳＡＰＤというマネジメントシステムを推奨している。

■通常のＰＤＣＡ（Plan→Do→Check→Action）は経営層がPlanを提示することから始まり、そのPlanに基づいてやってみて、結果をチェックし、改善して、次のPlanに反映させる。

■これに対してＳＡＰＤ（Study→Action→Plan→Do）は、Study（学習、勉強、研究、考察）から始めるというもので、Studyの段階で、自分たちがやろうとしていることの方向性を見極めるために十分な調査、研究を行う。その次のActionで、自分たちの実力を見直し、次にそれに見合ったPlanを策定し、そして、Doで実行に移す。

■現在は将来予測がきわめて難しい時代である。ＰＤＣＡの最初のステップで、自分たちの勝手な思い込みで過大なPlanを掲げてしまうと、DoもCheckも Actionも大きくブレる恐れがある。Studyに時間をかけることで、そのブレを最小限に抑えることができるという。



取材先　清川メッキ工業
取材　2014/12/22
掲載先　リーダーシップ　2015/02
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki165.html

■例えば、10人の職場で1番は誰、2番を誰…と順番をつけ、それに応じて評価を決める相対評価主義に対して、絶対評価主義は１人ひとりについて前期に比べてどれだけ伸びたかを評価するものである。たとえ1番でも同じところに留まって伸びなければ評価せず、10番目であっても、前期よりも10％でも20％でも伸びたらそちらの方を評価する。

■多品種微量要素生産ではお客様学校求めるものはその都度変化する。求められる技術に限界がないから、高い技術を持った社員をどこまでも高く評価するのである。



取材先　東海バネ工業
取材　2017/09/25
掲載先　リーダーシップ　2017/11
探訪記　 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki197.html  

■本田宗一郎は現場・現物・現実を重視する人だった。問題が起これば、ただちに現場に出向き、現物を凝視し、五感を駆使して現実を把握して、問題解決の方法を考えた。

■ホンダではこれを「三現主義」と呼び、現場で現物を見て現実的な対応をとることを全社員に奨励し、現実を確認しないまま机上の空論に時間を空費することを戒めている。



取材先　本田宗一郎ものづくり伝承館
取材　2021/08/04
掲載先　リーダーシップ　2021/09

■美容室「バグジー」を展開する九州壹組は、徹底した売上第一主義だったが、売上、売上…と攻め立てられることに耐えられなくなった大勢の社員が辞めていき、店が回らなくなった。

■倒産寸前まで追いつめられ久保華図八社長は、「自分の至らなさのために大勢を辞めさてしまった」と気づき、社員の前で頭を下げ、以後、売上や利益よりも働く人の幸せを第一に考える経営に徹すると誓った。

�@   成果主義賃金を、年功賃金に切り替え、評価の重点を会社への貢献よりも個人の成長に置いた。

�Aトップダウンで決めていた売上目標と利益目標を自己申告による個人目標の積み上げ方式に改めた。

�B自己成長率の高いものを店の責任者とし、彼等を中心に経営計画を決めた。

�C美容師として独立するのに必要な知識技術を習得させるためのキャリアプランと教育訓練マニュアルを作成、入社後15年間ですべてを教える教育訓練体制に切り替えた。



取材先　九州壹組
取材　2019/01/10
掲載先　リーダーシップ2019/03
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki213.html

■伊藤忠商事と丸紅の創業者、伊藤忠兵衛が大阪に繊維製品の店「紅忠」を出店したとき、近江豊郷村の伊藤忠兵衛屋敷は妻、八重が守っていた。「紅忠」に採用された店員は、ほとんどが近江出身で、採用後数カ月はここで読み書き算盤、行儀を教わり、その間に八重夫人が適性を見極めて忠兵衛に進言した。また、店で不始末のあった者はここに戻され、再教育を受けた。

■忠兵衛は「店法」をつくり、従業員の販売権限と義務を明確にした。成績を上げた者には報奨金を出し、利益が上がると豊郷本家、店、そして店員に配分するという「利益三分主義」を定めた。

■店内で毎月1回例会を、半年に1回大会を開いた。いま何が売れているか、どんな客が、何を、どんな目的で買っていくか、店の経営状態をみんなで共有するために、1人ひとりに意見を聞いた。いつ意見を求められるか、どんな専門的な質問が飛んでくるかわからなかったから、みんな一生懸命勉強した。

■月に６回、１の日と６の日に「すき焼きパーティ」が開かれ、この日は支配人、番頭、丁稚の身分を超えてみんなで鍋を囲み、自由に議論を戦わせた。

取材先　伊藤忠兵衛記念館
取材　2019/08/23
掲載先　リーダーシップ2019/10
探訪記　http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki220.html