■提案者を指導するのは組長、班長など監督者の役割です。監督者は日常生活の中で、部下に改善を教え、提案させ、創意くふうすることの喜びを教えなければなりません。
■この場合、何をどう書いたらいいかかわからないという新入社員には、提案とは何か、なぜ改善が必要かを理解させなければなりませんし、入社２〜３年目になってくると一緒に改善して的確な改善のヒントを与えるなど、提案のレベルを上げるための指導が必要になります。また、準監督者クラスになればもっと体系的なシステム学習をアドバイスしたり、大きな目標にチャレンジさせることが必要になるでしょう。
■一般にＯＪＴは、その大切さが強調される割にはうまく行かないものですが、職場で創意くふう提案を推進するにはＯＪＴが不可欠なのです。ＯＪＴがきちんと行なわれていないと提案者は育ってきません。その意味で創意くふう活動はＯＪＴの貴重な機会を作り出しているといえます。
■そういう創意くふう指導の具体例や各人が工夫した教え方のノウハウは社内で機会あるごとに交換、発表され、これまでに数え切れないほど聞く機会がありましたが、そのうちのいくつかをご紹介しましょう。

■はじめて職場に配属された新入社員に提案をどう教えたらよいか。これには人それぞれに工夫がありそうです。三好工場第１機械部のＮ班長は、
・自然な形で抵抗なく受け入れさせる
・グループ提案の中で提案の楽しさを味わわせる
・新入社員との対話を通じて少しずつレベルアップさせる
・提案が自分の将来の役に立っていることをわからせる
　が新入社員に教えるコツだといいます。次の図はそのＮさんによる新入社員指導マニュアルです。

■多くの経験と技能を持ちながらそれを創意くふうにいかす方法を知らない高齢者の場合には、新入社員のようにストレートにいかないことが多いものです。上郷工場第２機械部のＭさんの指導体験は次のようなものです。
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■Ｍさんが新しく組長として配属された組は１人当り年間６件と課内で最も提案の少ない職場でした。中でも一番の提案ぎらいは５４歳になるＫさんでした。創意くふうを考えることも、まとめることも苦手です。「今年はひとり２５件をめざして活気のある職場を築こう」　というＭ組長の方針も、Ｋさんの存在がみんなの足を引っ張って達成は難しそうに思われました。そんなとき社内報に５４歳の人が提案表彰されたという記事が見つかったのです。Ｋさんと同い年です。それならＫさんも今からやれるかもしれないとＭ組長は思ったそうです。Ｍ組長は全員を集めて改善の勉強会を始めました。黒板に改善事例を書いて、問題のとらえ方、対策の練り方、提案としてのまとめ方を説明しました。しかしＫさんからは１件の提案も出てきません。
■ある日の昼休み「Ｋさんの作業で台車を入れ替えるとき台車を間違えることはないかい。台車に色を塗っては？」と話しかけてみると、
「そんな、組長みたいにすぐアイデア浮かんでこん。提案の書き方もよくわからんし」　とかわされました。
『私自身の考えを押しつけているのかもしれない』と反省し、次の日からＫさんの作業工程で身近な問題を一緒に改善してそのつど実施済提案を書きました。
■２日後にＫさんは１枚の提案を出してくれました。
「組長が言うように台車に色を塗るのもいいが、台車の上に看板と同じ番号を入れると部品を入れる人が間違えないし、誤品防止にもなるのでは…」というのです。「よく考えてくれたね」Ｍ組長はそうほめました。それからもＭ組長はＫさんにヒントを与え、参考資料を抱えてＫさんの家を訪ねてうまい提案の表現の仕方を教えました。組の勉強会でＫさんの事例を持ち出し、賞金を渡すときには手製の封筒に自分なりのコメントを書き添えて激励しました。
■そういう活動の中で組の提案はみるみる増え、Ｋさんにも組のみんなにも自信がついていきました。若い人たちもＫさんと競い始め、ネタがなくなったといっては一緒に現場を回って問題を探し、ディスカッションする姿が見られるようになりました。１年後の組の提案成績は１人当たり７０件。とりわけＫさんの提案は１８０件にもなりました。下の提案事例は、その１８０件の中の一部です。

■元町工場車体部のＭさんも中年から創意くふうを覚えた１人で、はじめのうちはなかなか若い人のようにうまく提案を書けなかったといいます。中年になってからトヨタに入り、元町工場で保全の仕事につきました。それまで小さな鉄工所を自営していたくらいだから技術には自信があったそうです。
■保全はラインと違って提案のネタは山ほどあると先輩たちも言います。しかし、Ｍさんの目にはそれがなかなか見えてきませんでした。上司や先輩たちからヒントをもらったり、自分で考えて提案するのですが、そのたびに３００円の努力賞ばかりがたまります。
■「Ｕさん、いくら提案しても３００円だ。オレはどこまで行ってもそれ以上は無理なんだろうか」
　思い余って先輩のＵさんに相談を持ちかけたことがありました。
「どんなことを提案しているの。一度見せてごらん」
　Ｍさんの提案をめくりながらＵ先輩はこういったそうです。
「よく努力しているね。しかし、書くことにもアイデアが必要だよ。これじゃ、問題点がどこに書いてあるか、改善点がどこにかいてあるかすぐにはわからない。現場を見ていない審査員はきっと苦労するよ」
■そう言われて自分の提案を見直してみると、まるで手紙みたいな段落のない文章ばかりでした。そんなＭさんのためにＵ先輩は自分の提案をみせながら改善の基本を教えてくれました。

・改善には次の５つのステップがあり、これをきちんと踏んでいけば効率的な改善が行なえること
�@着眼（問題点を見つけ出す）
�A調査（現状を正しく把握する）
�B着想（あらゆる角度から対策を考える）
�C整理（可能性があり最も効果の大きい対策に絞り込む）
�D実施（改善を実施する）
�Eフォロー（効果を確認し、定着のための手を打つ）
・提案は、現状、問題点、改善点、効果にきっちり分けて書くこと
・改善前と改善後を図に描いて対比させること
■ひとりで提案を考えていたＭさんにとって新鮮な知識でした。なるほど、我流では続かないな、とつくづく思ったそうです。
■着眼、調査、着想、整理、実施、フォロー、というステップで改善を進めていくと、抜け落ちのないがっちりした進め方ができます。それを提案に書くとき、現状、問題点、改善点、効果に分けて書くと改善のポイントがはっきりと浮かび上がりわかりやすいものになります。手直しした提案の結果が出て賞金が配られるときＭさんは緊張しました。先輩順に賞金の袋が配られていきます。
■「村田！」と自分の名前が呼ばれて４件分の封筒が渡されました。おそるおそる封を切って調べてみると、１枚目３００円、２枚目３００円、３枚目３００円、４枚目半ばあきらめかけて開いた封筒に１０００円が入っていました。「ありがとうございます！」自分でもびっくりするほどの大きな声が出て、みんな驚いてＭさんを振り返ったほどでした。
■Ｍさんはそれ以来、自分の判断だけでやってしまうことはなくなりました。着眼、調査、着想までは個人プレイですが、それ以後は必ず上司、先輩、同僚の承認と協力を求めるようにしているそうです。

■自分が提案せずに提案を出せ出せと部下のお尻を叩くだけでは誰もついてきません。まず上司から率先垂範することです。堤工場総組立部のＫ班長の職場は、Ｋさん自身を含めて創意くふうを受け身でとらえていました。課の目標を達成するのが精一杯で、それもかなりつらい思いをして締切日に提案を揃えていたものでした。
■隣の係は創意くふうやＱＣでたくさんの表彰状を職場に飾り、活気のあるいきいきした職場づくりをしています。それをみていつも非常に悔しい思いをしていました。
『負けてはいられない。オレたちにもできるはずだ。部下にやる気を出させ、レベルアップを図るにはどうしたらいいか。まず自分自身がその手本を示すことだ』
■そう決心してからＫさんはメモと「創意くふうハンドブック」を片手に、今日は５Ｓをチェックしよう、明日は部品の流れを見ていこう、というふうに毎日重点項目を替えてナゼナゼナゼをくり返しながら現場を見て歩きました。
■改善と提案指導のヒントを求めてＧＩクラブにも入り、そして１年後にまずＫさん自身が会社表彰を受けました。次の課題は部下をどうしどうするかでした。組立作業ははじめから大きな効果をねらうのは難しく、どうしても小改善の積み重ねになります。ところが、小改善は誰しも行なっているのに気が付かない。そこで、部下たちの仕事を観察し、彼らが無意識のうちにやっている改善をひとつひとつ指摘してほめることから始めたそうです。　
「そうですか。こんなことで良いのですか。じゃあボクにもできますね」
■そう言ってくれたとき、内心『やったあ！』と思っていました。しかし、２日後に彼が提出した提案をみてＫさんは愕然としました。『自分の指導の未熟さに顔が赤らむばかりだった』とＫさんは後にレポートに書いています。各項目ごとに２〜３行書いてあるだけで、何のことやらさっぱりわからないのです。
■Ｋさんは下図のように組立職場の提案の書き方の要領をまとめ、それをみんなに配り、班の自主研修会を開きました。
■また、みんなで班内の問題を提起し、その解決のために前後工程を含めた全員の知恵を集め、改善を実施しました。成功が自信につながり、他工程を知ったことから仕事への興味が湧き、作業ローテーションも促進され、困ったことはにお互いに話し合う習慣ができ、その中から次々提案が生まれました。
■「どうもありがとうございました。おかげで会社表彰をいただきました」という部下の言葉を聞いたときそれまでの苦労が吹っ飛ぶような気がしたとＫさんはいいます。『まずオレが！』とＫさんが思いたってから２年目のことでした。

■創意くふうのネタをどのように見つけ出すかは良い提案を書くための最大のポイントです。優秀な提案者は必ずと言っていいほど問題探しの名手です。それではうまい問題発見の方法とはどういうものか、田原工場第２製造部のＫ組長は次のようなやりをしています。
［問題を引き出す］
　「なんとかならんかノート」を職場の休憩室に吊しておき、いつでも誰でも「なんとかならんか」と思う問題を記入する。
［職場会合］
　記入した問題は組長が朝礼で読み上げ、帰るまでに各人が対策案をその下に書く。いくつかの案は週末の「なんとかしようミーティング」でブレーンストーミングで討議して絞り込む。
［現場観察］
　ビデオカメラを活用して現場の様子を撮影し、その映像をみて人と物の動きの問題点を探す。
［関連部署との話し合い］
　前後工程や関連部署とミーティングを開いて不具合や要望事項について話し合う。
［スタッフ、上司の指導］
　スタッフや上司の目から気のついたことをアドバイスしてもらう。

■提案の習慣がまだ安定していないときは、人によって提案率に極端な差ができたり月々の提出率にバラツキが生まれるものです。上郷工場工務部のＫ班長にとってはそれが悩みのタネでした。
「叱られるばかりが能じゃないぞ。工夫して提案したら誉めらるし賞金ももらえるのだから、お前たちも提案出せよ」そういってハッパをかければその時は出てくるのですが、後が続きません。また、賞をねらって年末に提案が集中しています。さらに、提案を出すのはこれまでに受賞経験のある人たちで、熟練者の提案が非常に少ないのです。結局自分たちのものになっていないのです。
■どうしたものかと考えた末、Ｋ班長は次のような方法をとることにしました。
�@工長に頼んで提案のコメントを掲示板に書いてもらう。
　採用された提案は掲示板に貼り出します。そのひとつひとつに対するコメントを工長に書いてもらうことにしました。「良いところに着眼している。同じ考え方は○○や××でも使えるはずだから見直してほしい」「これと同じ働きをする材料に○○というものがある。この活用を検討してみてはどうか」といった工長からの伝言は非常に刺激になったようです。
�A班長自身がヘタな提案を書く
　熟練者があまり提案を出さないのは、提案する以上はつまらないものは出したくないという気持によるものです。しかし、小改善をバカにしていては大改善も生まれません。そこでＫ班長自身が小さな提案をどんどん書いて量的な側面から熟練者を刺激することにしました。これによって班の提案成績は量と質はともに向上し、班員の中に良い意味の競争意識が芽生えてきました。これを基盤にして創意あふれる優秀集団に育てていきたいというのがＫ班長の理想です。

■元町工場車体部のＭ組長は1972年金賞受賞者の1人で、部下に創意くふうを教えることに人一倍情熱を傾けてきた人でした。組の中から毎年金・銀・銅の受賞者を出すなど、数多くの実績を誇っています。その受賞者がここ数年銅ばかりになり、このほどＡクンが久々に金賞を受賞したのです。これを起爆剤として組の中の提案の一層の活発化にＭさんは取り組むことにしました。会社目標は達成している。しかし、それだけではいけない。もっと内容を充実させたい。もっと燃えるような熱気が欲しい。そう思って次のような目標を掲げました。
・全社表彰………………………２件以上・６０００円以上の優秀提案………４件以上
・個人提案件数…………１人３０件以上
■「全社表彰２件以上というのはいいですね。こんどは連続表彰をねらいますよ」　とＡクンは言ってくれました。しかし親睦会のリーダーであるＢクンは、「提案が活発になれば親睦会の予算も大きくなるからありがたいことですが、でも、時間的にも改善のネタでも今くらいが限度じゃないですか。全社表彰なんてとてもムリですよ」　と気のない返事です。それを、「いつまでもヌルマ湯の中に漬かっていてはいけない。マンネリと停滞ムードを打ち破ろう」と説得し、納得させ、Ｂクンから組員を説得させました。Ｍ組長から説明していたときは組員は黙って聞くだけだったのが、Ｂクンから説明させると
「ちょっと受賞はムリだ」
「今まで通りで十分だ」
「オレは金賞をねらう」
「徹底的にやろう」
　など、いろんな意見がでてきました。
■ＡクンやＢクンがそれをとりまとめ、次のような「燃える職場づくり」に取り組むことにしました。
１．個人ごとに自分で良いと思う目標を出す。
２．「燃える職場」故人記録用紙にそれを記入する。
３．途中でくじけてもお互いに励ますよう各２人のフォロー者を選定する。
４．改善アイデアの出し方、提案記入の仕方などの研修会を開催する。

■組長自身は１人ひとりに合わせてきめこまかい指導をするとともに、提案については次のように取り組みました。
・全提案に個別にアドバイスする。
・良い提案については上司である審査員にアピールする。
・新入社員、中堅社員に合わせた指導を行なう。
・お互いに協力し合って提案活動を推進するようＱＣ活動の活発化を推進する。
■その結果、この年のＭ組の提案成績は個人提案７２．５件、優秀提案は４件、全社表彰３件。これまで以上のめざましい成績を収めたものでした。

■ 創意くふうに対するヤル気、改善のノウハウは、このようにそれぞれに工夫を凝らしたアイデアの出し方の教育や提案の書き方のＯＪＴから育まれています。が、それだけではなく、その奥でもっとトータルな人間と人間のふれあいがそれを支えていることを見逃すことはできません。それでは提案者の立場からみて、何が創意くふうのヤル気につながったのか、本社車体部のＹさんのレポートを紹介しましょう。

●はげまし
工長 「先月の提案件数は少なかったな…今月は頑張れよ。小さなこと、困っていること、ちょっとラクになることでいいんだから書けよ」私　「いい案がなくて…」 　 しばらくして
工長 「どうだ、やってるか？」
私　「はい…」　
　このように優しく何度も声をかけてもらったことが引き金になって、右のような提案が生まれました。

●技術を磨け
工長「２級の金属プレス加工の技能検定試験の案内が来ているが、やってみないか」
私　「普通科しかでとらんし、難しいでしょう…」
工長「他にも受ける人が居るし、練習もできるので心配いらんよ」
私　「考えてみます」…挑戦→二級合格
　これによって自分の仕事を客観的な立場から学べ、自信が生まれ、的確な提案が書けるようになりました。その後も機会あるごとに指名業務講習を受講し、７年後１級に合格。盤石の基礎ができたと思います。最近は危険物取扱者に一発で合格しましたが、今後も技能のレベルアップに挑戦していきたいと思っています。
●本を読め
組長「キミ、本を呼んでいるかね」
私　「週刊誌くらいしか…」
組長「山岡荘八、新郷重夫、豊澤豊雄などを読んでみたら…」
　組長からそう言われたのを機に図書館に通い始め、「徳川家康」「工場改善」などを読破し、改善の定石を知るとともに、家康の粘り強い思考力に教えられるなど、数多くのヒントをつかむことができました。
●記録を残せ
　文章も絵も上手な方ではないので、必ず下書きしてから提案用紙に書くようにしています。この習慣がすっかり定着して今では1000ページ以上の提案下書きがたまりました。これを年度別・テーマ別に揃えてすぐに取り出せるように整理した結果、アイデアに詰まったとき、「こんな提案もあったのか！　いまならこんな風に出てきてさらによくなるぞ」という風に過去の蓄積を土台にして新しい提案が生まれてくることもしばしばです。
●周りの人を恋人に
　他人との交流は自分１人では気づかない別な視点を与えてくれ、それがアイデアの貴重なヒントになります。従って、創意くふうをやりやすくするためには、対人関係のパイプを太くし周りの人を恋人にしていくことが大切です。ＧＩクラブへの参加はとくに大きな刺激です。「他人があんなに活躍しているのならオレにもできるがはずだ。よし、やってみるか」という気になります。　
●家族への愛
　もうひとつ大切なことは、妻を食事係、洗濯係から秘書または副社長に格上げし、提案の文書や略図を清書してもらうことです。妻の手を借りれば私の職場の模様も分かってもらえ、新しい協力関係も生まれ、それによって私の提案力はぐんとアップします。また、提案の賞金や賞状は父親の権威を子どもたちに示す材料でもあります。「お父さん、頑張ってね！」という子供たちの励ましが新たな飛躍の原動力になります。
●まとめ
「家に帰ってから眠くなったら立って書けばよい」「自分から苦労を買って出よ」「改善は永遠に限りないものだ」「言い訳はするな。全部自分の所為にせよ」など、数多くのことを上司からまなびました。そのひとつひとつを実践に結びつけたところに今日の私の提案力があります。そのことを深く上司に感謝しています。