毎朝女性社員が当番で全員にお茶を入れることになっており、そのために１日当たり２０分かかっていた。
［改善後］
各人が飲むお茶は自分で入れること。給湯器、食器棚、電気ポットの管理は各人で行うことを決め、お茶汲み当番を廃止した。
取材先 京都機械工具
社外からの郵便物や社内連絡文書は庶務係が各課に配布していた。
［改善後］
各課へに配布を廃止。事務所入り口に各課宛のメールボックスを設置し、各課からそこに取りにきてもらうことにした。
取材先 フジコーポレーション
取材 1995/03/06
掲載先 燃えよリーダー 1995/05
通勤定期券が証明書なしで買えるなど、身分証明書を必要とする場面が少なくなった。そこで、社員から申し出がある場合にのみその都度在籍証明書を発行することとし、全社員への身分証明書発行を廃止した。
取材先 フジカラーサービス
取材 1993//03/06
掲載先 燃えよリーダー 1993/11
間接部門の仕事を実作業（有用な仕事）とムダな作業に分け、実作業とムダな作業がどれくらいあるかを顕在化して、ムダな作業を実作業に替えるための工夫を促した。
取材先 セイコー電子工業
参考文献 労政時報1995/07/21
各業務をオフェンス業務（より付加価値を高める業務）とディフェンス業務（付加価値を高めること以外の業務に分け、ディフェンス業務については機能と価値を検討し、外注化や他社の利用などで最少化を図った。
取材先 小田急電鉄
参考文献 労政時報1995/07/21
各部署をよくしていくにはどういう改善をしていくべきか。他部署から独自の視点で提言してもらう「金魚鉢方式討論会」（金魚鉢の金魚が見る角度によって様々な形に見えることからこう呼ばれる）を、次のルールで展開した。
①提言する側は決められたテーマ、例えば「納期を50％に短縮するにはどうすべきか」などのテーマで提言する。
②提言を受ける側は一切反論せず、すべてメモに書き取る。
取材先 セイコー電子工業
参考文献 労政時報 1995/07/21
「センデＡ～ようにでけへんやろか」という観点からゼロベースで業務を見直し、簡素化、省力化しようという活動を次の３つの側面から展開した。
①各機能グループで個別業務を分析し、ひとつひとつの業務について重要度を１００点満点で評価。点数の低い業務は廃止または削減を検討することにした。
・２０点以下の業務……廃止
・４０点以下の業務……５０％削減
・６０点以下の業務……２０～３０％削減
②検討課題に挙がった業務のうち、辞められるものは即廃止、辞められないものは「どんなリスクがあるか」影響度を評価。リスクがあって辞められないものは「代替できるものはないか」を検討し、代替できるものがなければ「人を減らせないか」などの観点から見直しを行った。
③パソコンネットワークを通じてセンデＡの視点からの改善提案を募集した。
取材先 出光興産兵庫製油所
取材 1998/09/28
掲載先 燃えよリーダー 1998/11
企業からの各種調査や経営相談を受け、それに文書で答えるというサービス業務で、「○○について調べてほしい」という依頼を受けると、そのまま素直に受けて、○○についてすべて調べて報告書を作成していた。
［改善後］
引き受ける前に「○○の何について調べたいのか」「その資料を何に使いたいのか」を確かめて、必要な事項についてのみ調べて報告することにした。
調査の所要時間が短縮され、依頼者の要望に沿ったより的確な報告書が作成できるようになった。
参考文献 小林忠嗣著「知的生産性向上システム・ＤＰＳ」（1992）
