■雇い入れた人に仕事をしてもらうには、どんな仕事をどのようにしてもらうかをきちんと伝えなければならない。
■今日どんな仕事をするのかが本人に任せられている場合は、本人が自分の予定を、周りの関係者に伝えておかなければならない。
■そのための場として朝礼が行なわれる。
■朝礼のポイントは次の通りである。
①「おはようごさいます」と挨拶を交わす。
②上司からその日の予定を確認し、連絡事項を伝達する。
③そのほか、指示命令、方針の伝達、社是社訓の唱和、社歌の斉唱、教育訓練として、輪番のスピーチ、安全教育（ＫＹＴ）、体操、などを行なう。
参考文献：「新リーダーハンドブック」（日本ＨＲ協会、1994）
東京ホールセール府中工場の本日の作業掲示板
■報告＝上司から指示された仕事の結果や途中経過を、部下から上司に報告すること。
連絡＝仕事に関連した事項を関係者に伝えること
相談＝自分だけで判断できない事柄について上司の意見を聞くこと
■これらがきちんと行われることで管理者や経営者は現場の状況を把握し、必要な手を打ち、その後の進むべき方向を決めることができる。
■1982年、山種証券の山崎富治社長は、組織の動脈硬化の防止と活性化のために「報告・連絡・相談」の徹底をめざす「ほうれんそう運動」を提唱している。
参考文献：山崎富治著「ほうれんそうが会社を強くする」（ごま書房、1989）
■和食レストラン、がんこフードサービス古河橋店では、パート・アルバイトへの業務指示は直接店長から出していたが、シフトの関係でそのとき出勤していなかったパート・アルバイトには連絡漏れになる場合があった。そこで、QCサークル活動を通じてみんなで検討し、次のように改善した。
取材先 がんこフードサービス古河橋店
取材 1998/12/11
掲載 燃えよリーダー 1999/02
メンバーの予定が誰にもわかるように、ホワイトボードに図のような「本日の予定」欄を作った。本人から電話がかかってきたときに用のある人は「要連絡」欄に名前を書き、必ず電話を回して貰うことにした。
担当者の離席時に電話がかかってきたとき、どこに行ったか答えられないことがあった。そこで離席時には図のような「離席掲示板」で、出張時には右図のような「出張連絡票」で行き先と帰席予定を表示することにした。
取材先 九州不二サッシ
取材 1994/12/13
掲載 燃えよリーダー 1995/02
①回覧のルートと回覧後の処置を明確にするために回覧物には右のような回覧シートを添付することにした。
②回覧物を「至急」は赤、「議事録など」は青、「その他」は青に色分けして回覧することにした。
情報伝達が速く確実になった。
③回覧物を大きくした。
机の上に大きな回覧板が置かれているとよく目立ち、邪魔になるから早く回すようになる。
取材先 神戸製鋼所 「事務ルール事例集」１９８６
■スズキ機工（千葉県松戸市）は18ℓ缶製造装置の修理メンテナンスを業としていたが、18ℓ缶の需要が減り、仕事が目減りしていき、一般産業機械の設計製作事業に転身を図ろうとしていた。
■父から社長職を引き継いだ鈴木豊さんは、新しい仕事の開拓と受注した装置の設計製作に必死になっていたが、「社長がいないとき、社員たちは何もせずに怠けていますよ」と聞かされた。
■会社がいまどういう状況にあるか、何を目指すのか、そのために何をしなければならないかを、みんなにはっきり伝えなければならないと、そのときはじめて気が付き、そこで次のような手を打った。
①「経営計画書」を作成。社員１人ひとりに配布し、その内容を逐一読み聞かせた。
②最初のページに「スズキ機工は、社員とその家族の安定した幸せな家庭を実現し、物心ともに活力に満ち溢れた、皆が集う大切な場所になることをめざします」という「経営理念」を掲げ、将来ビジョン、行動指針、中期5活力年計画、人事と処遇の方針、教育訓練の方針などを書き込んだ。
③人事・処遇・教育訓練の方針に基づいて、毎年、就業規則を改定更新。社員の代表者が署名捺印して労働基準監督署に届け出ている。
④上司は3カ月に1度、部下と面接して仕事ぶりを評価。足りない部分を補って努力目標を設定している。
⑤社員は互いに「さん」づけで呼び合い、リスペクトし合う関係を目指す。
⑥月１回ランダムに組み合わせた３人ずつで食事会を開催。参加は強制。時間外手当を支払っている。
⑦教育訓練については可能な限り予算を組んでいる。
⑧始業前30分の「整理整頓」を行い、その中でその日の予定を思い浮かべ、どんなふうに取り組むか、頭の中で整理した上で仕事にかかることにしている。
取材先 スズキ機工
取材 2018/05/23
掲載先 リーダーシップ2018/07
探訪記 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki205.html
工場内の作業風景
■徳武産業が介護シューズ「あゆみシリーズ」を開発した年、同社ははじめて赤字を経験した。十河孝男社長と副社長のヒロ子夫人は開発に没頭し、既存製品のOEM生産と管理を3人の社員に任せていたのだが、経験不足のためマネジメントが十分でなかったことが原因だった。
■十河さんはそのとき彼らをきつく叱ってしまい、その後3人が辞めてしまったことをずっと後悔している。赤字の責任は彼らではなく、社長である自分にあった。自分がもっと気を配ってフォローすべきだった…と。
■その反省から、現在では、経営計画の発表と同時に「私の挑戦」と題して前期の反省と今期の目標を発表させ、それを逐一フォローしている。また、賞与を渡すときは、十河さんが1人ひとりに宛てた自筆の手紙で、今期頑張ったところを具体的に褒め、来期への期待を記している。
取材先 徳武産業
取材 2019/02/08
掲載先 リーダーシップ2019/04
探訪記 http://www.souisha.com/tanbouki/tanbouki214.html
本社工場の縫製職場