絵で見る創意くふう事典  》 第12章 組織  》 D任せる
 
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組織‐1205 D任せる BACKNEXT

こうすればうまくいく、自分の中にそのイメージのはっきりしている仕事を他人に任せるのは不安です。安心のためには、詳細に指示を与え、逐一それを確認したい。しかし、度を過ぎると相手は自分の力が信頼されていないと感じ、やる気が起きない。結局はトップが何もかもやるしかなく、仕事は広がりません。人の協力を得ようとすれば、どこかで思い切って、信じて任せることが必要になります。

 このページの掲載事例→          ●120501 信頼して任せる  
 ●120502 自分たちで販促資料を作らせる  
 ●120503 社長とチャレンジ契約を結ぶ  
 ●120504 手を挙げた人にやらせる  
 ●120505 開発の意思決定を社員に任せる 
 ●120506 評価項目を自己申告させる
 ●120507 社内ベンチャーを育成する
 ●120508 権限を移譲する
 
【120501】 信頼して任せる  

松下幸之助翁が電気器具の製造を始めた頃、ソケットが売れて生産が追いつかなくなり、人を雇うことにした。
このとき同業者間で家宅秘密にされていたソケットの材料となる練り物(アスファルトから石綿、石粉などをまぜあわせてつくる)の製法を新しく入った従業員にすべて教えた。重要なことを任された従業員は信頼されたことの期待に応えようとし、意慾的に働いたという。
「大切なことはまず信頼することです。それで損をすることがあったとしても、信頼して騙されるのならそれで本望。それくらい徹底すれば案外人は騙さないものです」晩年、幸之助翁はそう語ったという。

   
 
【120502】 自分たちで販促資料を作らせる   

[改善前]
自動車販売会社で新車が発表される時、営業所では本社から送られてきた販促資料によって営業マン教育が行われたが、一方的に与えられる情報を聞くだけでは、営業マンはあまり熱心になれなかった。 

[改善後]
新車の現物が来てから営業マンにそれを自由に触らせて自分たちで販促資料を作らせることにした。できた作品はみんなの前で発表させ、優秀作品には商品も出した。
その後に本社からの販促資料を配ると、営業マンたちはそれと自分たちの作品を比較してチェックし、その後の展示即売会はみんないきいきと自信と誇りをもって説明に当たった。

   
 
 【120503】 社長とチャレンジ契約を結ぶ  

化成品メーカーの事例。
この会社では社員が挑戦したいテーマがあれば、社長との間でチャレンジ契約を結ぶという制度がある。口に出して挑戦させることで周りの協力を得やすくし、成功の確率を高めるのが狙いである。挑戦したい社員はテーマとともに挑戦期間、協力者名、希望する褒美(海外旅行、夫婦同伴ディナーなど)、失敗した時のペナルティ(事務所の掃除など)を申告する。経営会議で採用と決まれば、社長との間で契約書を交わし、全体朝礼でチャレンジ宣言する。
   
 
 【120504】 手を挙げた人にやらせる  

アルバイト・パートの採用代行業の事例。
この会社では、社長を含む全員で会社の業績を確認し、何が課題かを話し合う。1人1人は「それなら私はこの課題に挑戦する」とみんなの前で宣言する。そして半年後にどこまで達成できたかを発表、結果を自己評価させる。聞いている人は、どうしてそういう評価になったのかを質問できるから、評価は自ずと妥当な線に落ち着く。それがそのまま報酬に結び付く。


参考事例 → tsunagu.pdf P5

   
 
 
【120505】 開発の意思決定を社員に任せる   


ある電設資材メーカーの事例。

壁に埋め込むタイプのスイッチボックスや鞘式の電工ナイフなど、ひとひねりした数々の製品でトップシェアを獲得してきた。
新製品アイデアを製品化するには何百万円のコストをかけて金型を作らねばならないが、その意思決定を提案者した社員に任せている。売れるかどうかは社長にもわからない。だから提案者本人に決めさせている。
自分に任せてもらえるとわかっているから社員は真剣になる。何度も現場に足を運び、どこをどう変えたら便利になるかを考え、試行錯誤を繰返してアイデアを完成させる。アイデアの完成度が高いから成功の確率が高くなるという。


参考記事 → mirai.pdf P3

   
 
 【120506】評価項目を自己申告する  

プリント基板ハンダ印刷版洗浄装置メーカーの事例。この会社の能力給は本人がこの評価項目で評価してほしいと申告した評価項目について−1〜3点で評価し、その合計点に一定の単価をかけて金額が決定される。全社員が申告した評価項目は全部で250項目に上り、たとえば「大きな声で挨拶ができる」「電話応対ができる」などの項目が含まれている。自信があれば評価項目を増やして給料をアップすることが可能である。評価はまず本人が自己評価し、次いで上司が評価して、評価が食い違う場合は社長が決定する。
「一人ひとりのセールスポイントを100%見抜くことは不可能です。それよりも本人からセールスポイントを申告してもらって話し合いによって給料を決めた方がやる気が出る」と社長は語っている。

参考記事 → sawacoporation.pdf

   
 
 【120507】社内ベンチャーを育成する  

チャレンジングな風土を作り、新規事業を開拓するために、ある会社では「ベンチャー育成制度」をつくり、社員からテーマを公募している。
@テーマは新規事業テーマが特定される場合があり、フリーで募集される場合もある。
A応募されたアイデアは書類選考、面接、役員プレゼンテーションを経て、合格したものには事業化調査の権利が与えられ、提案者はそれまでの職務を離れて専任化し、6カ月をめどに事業化調査を行う。
B事業化の見通しが立てば独立会社としてやっていくのか、既存部門のプロジェクトでやっていくのかを決める。
C一定金額の事業資金が用意され、3年目の単年度黒字化を目標とする。

   
 
 【120508】権限を委譲する  


仕事を広げようとすれば、それまでの仕事を誰かに任せる必要が生まれる。だが、任せた相手がうまくやってくれるかどうかという不安がある。これと見込んだ相手に間違いなく権限移譲する方法として、C・レイモルドは次の6つを挙げている。
  

@任せるべき仕事をOJTで教え、わからないところを質問させ、どこがやりにくかったかを言わせる。    
Aリーダーが我流でやっていた仕事を、部下が理解できるように整理し、仕事の目的、期限、報告すべき事項を明確にする。
Bうまくできたら褒めたり、さらにもっと権威と責任のある仕事を用意していることを知らせる、などの方法で動機づける。
   

C定期的に報告書を出させ、それにコメントを付けて返す。
   
Dひとつの仕事を2人で交代させたり、部下の間で仕事の結果をチェックさせるなど、間違いがすぐに発見でき、手を打てるような仕組みを作る。

E部下が処理できる以上の仕事を与えない。
   
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